تا پیش از کرونا، فقط یکدرصد از مدیران شرکت‌ها در جهان به «دورکاری حداکثر یک روز در هفته» فکر می‌کردند؛ اما اکنون، ۸۰ درصد مدیران انتظار دارند «دورکاری یک تا چهار روزه» برای همیشه ادامه یابد. نظرسنجی سال‌جاری «مک کینزی» از صاحبان کسبوکارها نشان می‌دهد مدیران آماده «انعطاف اساسی در ضوابط اداری» هستند.
به گزارش اعتماد، نظرسنجی امسال مک کینزی از ۱۰۰ مدیر در صنایع و مناطق جغرافیایی مختلف، نشان می‌دهد در آینده کاری بعد از پاندمی، از هر ۱۰ سازمان ۹ سازمان دورکاری و کار حضوری را ترکیب خواهند کرد. این نظرسنجی تایید می‌کند که بهره وری کارکنان و رضایت مشتری در دوران پاندمی، افزایش داشته است.
با وجود استقبال از مدل کار ترکیبی، بیشتر سازمان‌ها تازه به فکر افتاده اند که ویژگی‌های شیوه اجرای دائمی‌تر این نوع کار را برای نقش‌هایی که نیازی به حضور همیشگی در سازمان ندارند، بررسی کنند. در نتیجه خیلی از کارکنان مضطرب شده اند. پایداری دستاورد‌های بهره وری به شیوه‌ای که در دوران کرونا اتفاق افتاد، تمام و کمال به این بستگی دارد که رهبران سازمان چطور به این اضطراب‌ها اهمیت بدهند و جلوی فرسایش بعد از آن را بگیرند.
در ادامه به یافته‌های نظرسنجی مک کینزی که دیدگاه‌های مدیران را درباره رویکرد کار ترکیبی منعکس می‌کند، می‌پردازیم. نکته قابل توجه این است که سازمان‌هایی که بیشترین افزایش بهره وری را در طول پاندمی داشته اند، از «لحظه‌های کوچک تعهد» در میان کارکنان خود پشتیبانی و تشویق به آن کرده اند؛ لحظه‌هایی که کوچینگ، به اشتراک گذاری ایده و کار اشتراکی رخ می‌دهد. این سازمان‌ها با آموزش مدیران برای رهبری از راه دور، بازتصویرسازی فرآیند‌ها و بازبینی درباره چگونگی کمک به کارکنان برای پیشرفت در نقش‌های خود، در حال آماده شدن برای کار ترکیبی هستند.
مدل ترکیبی یا دوگانه در آینده رواج بیشتری خواهد داشت. قبل از بحران کووید، بیشتر سازمان‌ها کارکنان را ملزم می‌کردند که تمام زمان کاری خود را به صورت حضوری در دفتر کار بگذرانند. با فروکش کردن پاندمی، مدیران می‌گویند مدل دوگانه- که هم دورکاری و هم حضور در دفتر کار را شامل می‌شود- متداول‌تر خواهد شد. بیشتر مدیران انتظار دارند کارکنان بین ۲۱ تا ۸۰ درصد، یا یک تا چهار روز در هفته، در محل کار حضور فیزیکی داشته باشند.
چشم انداز آینده. با اینکه از هر ۱۰ مدیر ۹ نفر مدل کاری ترکیبی را برای آینده تصور می‌کنند، اما تقریبا یک‌سوم آن‌ها می‌گویند برنامه مشخصی برای نحوه اجرای این مدل ندارند و سازمان‌های آن‌ها چشم انداز سطح بالایی برای هماهنگی در سطوح ارشد تیم ندارد. تنها یک سازمان از هر ۱۰ سازمان، گفتگو و برنامه ریزی برای چنین چشم اندازی را آغاز کرده است.
بهره وری در هر شرایط. نظرسنجی تایید می‌کند که در طول پاندمی، بیشتر سازمان‌ها شاهد افزایش بهره وری تیمی و فردی و همچنین افزایش تعهد کارکنان بوده اند که در نتیجه این افزایش تمرکز و انرژی، میزان رضایت مشتریان هم افزایش یافته است.
اما همه سازمان‌ها چنین پیشرفتی را تجربه نکرده اند. بهره وری فردی را در نظر بگیرید. حدود ۵۸ درصد مدیران از پیشرفت در بهره وری فردی گزارش داده اند، اما یک‌سوم دیگر هم گفته اند که بهره وری تغییری نکرده است. شرکت‌های سنتی (عقب‌مانده از نظر تکنولوژی و زیرساخت) هم که ۱۰ درصد پاسخ دهنده‌ها را تشکیل می‌دهند، گفته اند بهره وری فردی در دوران پاندمی کاهش یافته است. در اینجا باید به رابطه مستقیم قوی بین بهره وری فردی و تیمی اشاره کرد: مدیران ارشدی که می‌گویند بهره وری فردی افزایش یافته، پنج برابر بیشتر احتمال دارد که بگویند بهره وری تیمی هم افزایش داشته است.
اهمیت دادن به ارتباطات کوچک. چرا برخی شرکت‌ها از بهره وری بیشتر در دوران پاندمی بهره برده اند؟ طبق نظرسنجی مک کینزی، این شرکت‌ها از ارتباطات کوچک بین کارکنان حمایت کرده اند- یعنی فرصت‌هایی برای گفتگو درباره پروژه‌ها، به اشتراک گذاری ایده، شبکه سازی و آموزش و مربی گری. دو‌سوم رهبران بهره وری می‌گویند این نوع «تعاملات خرد» افزایش داشته است. از آنجا که مدیران می‌خواهند دستاورد‌های بهره وری به سبک دوران پاندمی در مدل کاری ترکیبی باقی بماند، باید فضا‌های مناسبی را برای شکل گرفتن این تعاملات کوچک طراحی کنند و توسعه دهند.
مدیریت کردن متفاوت. پشتیبانی از لحظه‌های کوچک ارتباط بین کارکنان، نیازمند تغییرات قابل توجه در نحوه کار مدیران است. تقریبا همه مدیران شرکت کننده در نظرسنجی اذعان کرده اند که مدیریت از راه دور، با زمانی که کلیه کارمندان سر کار حاضرند تفاوت دارد، اما ریزه کاری‌های دیگر به این وضوح نیست. در بیش از نیمی از رهبران بهره وری که به مدیران خود نحوه هدایت موثر تیم را آموزش داده اند، تفاوت‌های جزئی قابل مشاهده است.
تاکید بر ارتباطات کوچک نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند با آموزش مدیران درباره اثرات مثبت و منفی که بر زیردستانشان دارند، حمایت بهتری از آن‌ها داشته باشند. همچنین آموزش «مهارت‌های نرم» به مدیران، مثل ارائه و دریافت بازخورد، برای آن‌ها مفید است. سازمان‌ها همچنین می‌توانند روش‌های تازه‌ای برای رسیدگی به موضوع فقدان همدلی در مدیریت، کشف کنند.
آزمایش و تکرار. در سازمان‌ها، مدیران به این نیاز که باید فرآیند‌ها را برای حمایت بهتر از نیرو‌های دورکار بازطراحی کرد، پی برده اند. بیشتر آن‌ها حداقل فرآیند‌هایی را که نیاز به بازنگری دارند، شناسایی کرده اند. اما رهبران بهره وری ترجیح می‌دهند با تغییر شرایط و فضا، فرآیند‌های قبلی را تکرار کنند. در سازمان‌هایی که نگاهشان به مدل کار ترکیبی است، رویکرد «تست و یادگیری» برای بازطراحی فرآیند‌ها محرک مهمی محسوب می‌شود.
تغییر تصور نسبت به استخدام. استخدام یکی از مهم‌ترین فرآیند‌ها در دنیای کار ترکیبی است. مثلا آیا سازمان‌ها همچنان باید از محدوده جغرافیایی خاصی استخدام کنند، یا آیا باید دریچه جذب استعدادها را از مکان‌هایی که قبلا استخدام می‌کرده اند فراتر ببرند؟ آیا باید مصاحبه‌های شغلی از راه دور را بیشتر کنند؟ در دوران پاندمی، تقریبا دو‌سوم سازمان‌ها، روند استخدام فردی را از راه دور انجام دادند و فقط یک‌سوم آن‌ها به تغییر اساسی روش استخدام فکر کردند. در مقابل، ۴۰ درصد رهبران بهره وری کل فرآیند استخدام خود را بازطراحی کردند.
بازنگری در تخصیص استعدادها. در دوران پاندمی، تقریبا دو‌سوم سازمان‌ها درباره تعداد افراد مورد نیاز در هر نقش و هر وظیفه در شرکت، بازنگری کردند. اما رهبران بهره وری بیشتر از مدیران میانی و شرکت‌های سنتی، در این دسته‌بندی جای می‌گیرند. تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها فراتر از این ارزیابی مجدد رفته اند تا تغییرات واقعی را اجرایی کنند. وقتی سازمان‌ها آینده کار ترکیبی را بازطراحی می‌کنند، هماهنگ سازی نیروی کار با اولویت‌های درست، می‌تواند به پیشرفت در بهره وری کمک کند.
همان‌طور که گفته شد، در آینده پساپاندمی، خیلی از سازمان‌ها در حال برنامه ریزی برای اجرای دائمی مدل کار ترکیبی حضوری یا مجازی هستند. این تصمیم در دوران پاندمی، افزایش چشمگیری در میزان بهره وری ایجاد کرد. اما با اینکه بهره وری افزایش یافته، خیلی از کارکنان می‌گویند احساس اضطراب و فرسایش دارند.
اگر رهبران سازمان به منبع این اضطراب توجه نکنند، افزایش بهره وری به دست آمده به سبک دوران پاندمی، در آینده پایدار نخواهد بود. دلیلش هم این است که اضطراب می‌تواند رضایت شغلی را کاهش دهد و اثر منفی بر روابط میان فردی با همکاران بگذارد و عملکرد کاری را کاهش دهد.
نتایج نظرسنجی مک کینزی، منبع این اضطراب را مشخص کرده است: کارکنان حس می‌کنند به اندازه کافی درباره برنامه‌های کارفرما‌های خود درباره نظم کاری در پساکرونا اطلاعات ندارند. ممکن است سازمان‌ها قصد کلی خود را برای استقبال از مدل کار ترکیبی در آینده اعلام کرده باشند، اما کارکنان می‌گویند، تعداد خیلی کمی از آن‌ها دستورالعمل‌های جزئی، سیاست‌ها، انتظارات و رویکردهایشان را به اشتراک گذاشته اند؛ و مشخص نکردن ویژگی‌های مرتبط با دورکاری، باعث اضطراب کارکنان می‌شود.
وقتی رهبران سازمانی، مسیر پیش روی دنیای پساپاندمی را ترسیم می‌کنند، باید ارتباطات مداوم تری با کارکنان خود داشته باشند، حتی اگر برنامه‌های آن‌ها نیاز به یکپارچه شدن داشته باشد. سازمان‌هایی که سیاست‌ها و رویکرد‌های ویژه تری را برای نیروی کار آینده عنوان کرده اند، شاهد افزایش رفاه و بهره وری کارکنان خود بوده اند. در ادامه، یافته‌های نظرسنجی مک کینزی را درباره خواسته‌های کارکنان از آینده کار، عنوان می‌کنیم.
احساس دخالت داده شدن. حتی ارتباطات سطح بالا درباره نظم‌های کاری پسا‌کووید، رفاه و بهره وری کارکنان را افزایش می‌دهد. اما سازمان‌هایی که رویکرد‌ها و سیاست‌هایی با جزئیات بیشتر در رابطه با دورکاری ارائه می‌کنند، بیشتر شاهد این افزایش هستند.
کارکنانی که احساس می‌کنند در ارتباطات با جزئیات بیشتری دخالت داده شده اند، پنج برابر بیشتر احتمال دارد که با افزایش بهره وری مواجه شوند. از آنجا که ارتباط برقرار کردن درباره آینده می‌تواند به دستاورد‌های عملکرد در حال حاضر منجر شود، رهبران باید تناوب به روزرسانی مهارت‌های کارکنان خود را بیشتر کنند و هم چیز‌هایی که درباره آن‌ها تصمیم‌گیری شده و هم چیز‌هایی که هنوز مبهم هستند را به اشتراک بگذارند.
اختلال در ارتباطات. با اینکه مشخص کردن یک چشم انداز با جزئیات برای کار در دوران پساپاندمی برای کارکنان بسیار ارزشمند است، اما ۴۰ درصد آن‌ها می‌گویند سازمان آن‌ها هنوز هیچ چشم اندازی را تصریح نکرده و ۲۸ درصد دیگر هم می‌گویند آنچه در این مورد شنیده اند، هنوز مبهم است.
اضطراب در کار. در سازمان‌هایی که ارتباطات به شکل مبهمی شکل می‌گیرد، یا اصلا اطلاعاتی درباره آینده کار پساپاندمی وجود ندارد، تقریبا نیمی از کارکنان می‌گویند دچار نگرانی یا اضطراب شده اند. اضطراب عملکرد کاری را کاهش می‌دهد، رضایت شغلی را کم می‌کند و اثر منفی بر روابط میان فردی با همکاران می‌گذارد. این تنها تعداد محدودی از اثرات اضطراب در میان کارکنان است. برای اقتصاد جهانی، فقدان بهره وری در نتیجه سلامت ذهنی ضعیف - از جمله اضطراب - می‌تواند سالانه یک تریلیون دلار ضرر داشته باشد.
فرسایش. فقدان ارتباطات واضح درباره آینده کار پساپاندمی، همچنین در فرسایش کارکنان نقش دارد. تقریبا نیمی از کارکنانی که مورد نظرسنجی قرار گرفته اند، می‌گویند نشانه‌هایی از فرسوده شدن در کار را دارند. ممکن است شدت این موضوع دست کم گرفته شود، چون کارکنانی که فرسودگی را تجربه می‌کنند، کمتر برای شرکت در نظرسنجی‌ها تمایل نشان می‌دهند و آن‌هایی که خیلی از فرسودگی آزار دیده اند، محیط کار را ترک کرده اند؛ از جمله خیلی از زنانی که به شکل ناعادلانه‌ای تحت تاثیر بحران کووید- ۱۹ قرار گرفتند.
به اشتراک گذاری بیشتر. فرسایش به‌طور خاص برای افرادی که در نتیجه فقدان ارتباطات سازمانی احساس اضطراب دارند، پررنگ‌تر است. این کارکنان تقریبا سه برابر بیشتر احتمال دارد که احساس فرسودگی کنند. توصیه واضح برای رهبران سازمانی این است: برای اینکه رفاه کارکنان را همین الان افزایش دهید، اطلاعات بیشتری با آن‌ها به اشتراک بگذارید، حتی اگر درباره آینده مطمئن نیستید.
کارکنان انعطاف پذیری می‌خواهند. سازمان‌ها چطور می‌توانند به رفع احساس اضطراب و فرسایش کارکنان خود کمک کنند؟ یک روش این است که بدانید کارکنان برای آینده چه می‌خواهند. بیش از نیمی از آن‌ها گفته اند که می‌خواهند سازمانشان مدل‌های منعطف تری در شیوه کار دوگانه مجازی/ حضوری اتخاذ کند، طوری که کارکنان گاهی حضور داشته باشند و گاهی دورکاری کنند.
مدل دوگانه به سازمان‌ها کمک می‌کند از استعدادها در هر جایی که هستند، با کمترین هزینه، بیشترین بهره را ببرند و عملکرد سازمانی را تقویت کنند.
استعداد‌های در خطر. در واقع، بیش از یک‌چهارم افرادی که از آن‌ها نظرسنجی شده، می‌گویند اگر سازمان آن‌ها به‌طور کامل به مدل کاری حضور تمام وقت برگردد، کارفرمای خود را تغییر خواهند داد. البته، افرادی که می‌گویند کار خود را ترک می‌کنند، در نهایت با توجه به سیاست‌هایی که شرکت اتخاذ می‌کند و همچنین پیدا شدن شغلی حداقل با همان دستمزد، و نقش اتوماسیون در انجام وظایف انسانی، ممکن است نظرشان تغییر کند.
در خانه ماندن. در توصیف مدل کاری ترکیبی آینده، بیش از نیمی از کارکنان دولتی و شرکتی گفته اند که ترجیح می‌دهند وقتی پاندمی تمام شد، حداقل سه روز در هفته از خانه کار کنند. در مناطق جغرافیایی مختلف، کارکنان آمریکایی بیشترین علاقه را به دورکاری نشان داده اند، به‌طوری که یک‌سوم آن‌ها می‌گویند دوست دارند به صورت تمام وقت دورکار شوند.
والدین چه می‌گویند. کارکنانی که فرزندان کوچک دارند، بیشتر از بقیه کار انعطاف پذیر را ترجیح می‌دهند و فقط ۸ درصد آن‌ها گفته اند که در آینده حضور تمام وقت در محیط کار را می‌خواهند. کارکنانی که فرزند زیر ۱۸ سال ندارند، سه برابر بیشتر از بقیه کار حضوری را ترجیح می‌دهند، اما بیشتر کارکنان همچنان خواهان مدل‌های منعطف‌تر هستند.
امید‌ها و ترس ها. به‌طور کلی، کارکنان مشتاقند که ببینند به محض پایان پاندمی، سازمان‌ها تاکید بیشتری بر انعطاف پذیری، پاداش رقابتی و رفاه داشته باشند؛ و در مقابل، نگرانند که آینده کار، صرف نظر از حضوری یا دورکاری بودن آن، تاثیری منفی بر این نیاز‌ها بگذارد. همچنین کارکنان می‌ترسند کار حضوری احتمال بیمار شدن آن‌ها را افزایش دهد یا دورکاری جمع شدن‌ها و مشارکت بین همکاران را کاهش دهد.
مترجم: مریم رضایی – دنیای اقتصاد
منبع: McKinsey
