رویکرد بیشتر پروژه‌های تحول دیجیتال از راس هرم سازمانی و بالا به پایین است که با چشم‌انداز ذی‌نفعان اجرایی آغاز می‌شود. با این حال نه‌تن‌ها مدیران، بلکه کارکنان نیز برای موفقیت به یادگیری و استفاده از فناوری جدید نیاز دارند.
در چند سال گذشته تحول دیجیتال برای بسیاری از شرکت‌ها ضروری شده است. به‌گفته مدیران، مدیران عامل و مدیران ارشد در سال ۲۰۱۹، تحول دیجیتال بزرگ‌ترین عامل پرخطر برای آنها بوده است؛ و شمار رو به رشدی از سازمان‌ها، در دوران همه‌گیری کووید -۱۹ به تحول دیجیتال خود شتاب بخشیده‌اند.
به گزارش دنیای اقتصاد، با این حال ۷۰ درصد از پروژه‌های تحول دیجیتال به اهداف خود دست نیافته‌اند. شرکت‌ها سالانه حدود ۷۰۰میلیارد دلار برای تحول دیجیتال بدون بازگشت هزینه می‌کنند، یا به عبارتی بدتر، ضرر می‌کنند.
از این رو باید دید که چه چیزی سبب می‌شود که نه تنها شرکت‌های کوچک و بی‌ثبات، بلکه حتی بازیگران بزرگ با شکست روبه‌رو شوند؟ بر اساس تجربیات نگارنده در تاسیس و مدیریت چند شرکت و به تازگی، ارائه خدمات مشاوره در زمینه تحول دیجیتال، این چهار رویکرد سبب ناکامی در دستیابی به موفقیت می‌شوند.
با پیچیده‌تر شدن فناوری در اثر نوآوری‌هایی در زمینه هوش مصنوعی یا یادگیری ماشین، تجزیه و تحلیل پیش‌بینی‌کننده و بلاک‌چین، مدیران ارشد به راحتی گمان می‌کنند که پیاده‌سازی راهکار‌های درخشان جدید خود به خود تحولی ثمربخش را در پی خواهد داشت. ولی این‌گونه نیست. صرف نظر از میزان سرمایه‌گذاری در فناوری جدید، اگر نتوان فرآیند‌های مطلوب را تعیین کرد، یا اگر نتوان در گام نخست بر عوامل تحول دیجیتال تمرکز کرد، شانس دستیابی موفقیت‌آمیز به نتایج مورد نظر و همچنین بازگشت سرمایه به‌شدت کاهش می‌یابد.
در عوض باید کار را با شناسایی موانع عملیاتی و موثرترین و کارآترین فرآیند‌ها بازطراحی کرد. به عنوان مثال، بزرگ‌ترین مشکل یک شرکت تامین تجهیزات پزشکی می‌تواند فرآیند‌های سفارش خسته‌کننده‌ای باشد که بدون استفاده از کامپیوتر و به صورت دستی انجام می‌شود و سبب صرف منابع و تاخیر در رسیدگی به سفارش‌ها شود. در این مورد، منطقی‌تر است که به جای تعجیل در اجرای برنامه تامین منابع جدید، به سرعت زمانی را برای برنامه‌ریزی جهت بازسازی فرآیند سفارش اختصاص دهیم و پس از آن درباره راهکار دستیابی به نتایج مورد انتظار تصمیم بگیریم.
هنگام ارائه سیستم یا فناوری جدید، بیشتر مدیران بر جنبه فنی تست‌ها تمرکز می‌کنند. (به عنوان مثال، می‌خواهند مطمئن شوند که یکپارچگی‌ها، APIها و تراکنش‌های پایگاه داده مطابق انتظار پیش می‌رود.)
با این حال، آزمودن تجربه کاربر نهایی با هر تعامل کلیدی در طول مسیر مهم‌تر است. اگر پذیرش سیستم توسط کاربر در طول فرآیند طراحی تایید شود و آزمایش‌های کافی برای کاربر انجام گیرد، مشکلات پنهان زودتر و پیش از آنکه به مرحله تولید برسند آشکار خواهد شد. عرضه تدریجی تولیدات، نکته دیگری است که به ویژه در هنگام ایجاد تغییرات عمده در سیستم (و فرآیند) باید مورد توجه قرار گیرد. اگرچه این موضوع همیشه ممکن یا ایده‌آل نیست، ولی راهی برای کاهش ریسک و اعمال کنترل اضافی بر عرضه است. به عنوان مثال بسته به موقعیت جغرافیایی، بخش یا واحد کسب و کار یا نقش یا ارشدیت، باید بین هر مورد عرضه در هر مرحله فرصتی در نظر گرفته شود. این کار امکان تمرکز بر کاربران خاص و صرف بیش از اندازه منابع برای تغییرات کامل بعدی را میسر می‌کند.
رویکرد بیشتر پروژه‌های تحول دیجیتال از راس هرم سازمانی و بالا به پایین است که با چشم‌انداز ذی‌نفعان اجرایی آغاز می‌شود. با این حال نه‌تن‌ها مدیران، بلکه کارکنان نیز برای موفقیت به یادگیری و استفاده از فناوری جدید نیاز دارند.
بدون پذیرش و پشتیبانی از آنها ابتکارات تحول دیجیتال احتمالا شکست خواهند خورد.
در مراحل نخستین، ممکن است کارکنان خط مقدم هوش مصنوعی و اتوماسیون را تهدید یا تغییرات غیر‌ضروری بدانند که راه تصاحب شغل‌هایشان توسط ماشین‌ها را هموارتر می‌کند. مدیران ارشد باید به آنها آموزش دهند که فناوری مورد نظر برای حذف کار آنها نبوده و برای بهبود عملکردشان است. یعنی برای بهبود زندگی آنها و نه تخریب آن. باید از تیم‌ها پرسیده شود که بیشترین مشکل را با کدام سیستم‌ها، فرآیند‌ها و وظایف دارند.
کدام کار‌ها تکراری‌ترند؟ کدام یک مستلزم ورود اطلاعات پرزحمت است. مشارکت دادن کارکنان در فرآیند برنامه‌ریزی و ایده‌پردازی تحول دیجیتال رسیدگی به مشکلات و فرصت‌های موجود را آسان‌تر می‌کند و در عین حال برای پذیرش دیدگاه‌های سطوح پایین سازمان توسط سطوح بالاتر روشی را تنظیم می‌کند. جای تعجب نیست که ارتباطات کلید موفقیت است. موفقیت مدیران ارشدی که آشکارا با تیم خود درباره تحول ارتباط برقرار می‌کنند، هشت برابر دیگرانی است که چنین نمی‌کنند. در تحولات گسترده سازمانی، زمانی که مدیران ارشد به‌طور مداوم ارتباط برقرار می‌کنند موفقیت ۴/ ۱۲ برابر بیشتر است.
رسیدن به لحظه اجرای فناوری هدف تحول دیجیتال نیست. تحول دیجیتال همانند بسیاری دیگر از برنامه‌های کسب و کار که پایان‌پذیرند، محدودیتی ندارد. مانند زمانی که به رایانش ابری مهاجرت کردیم یا برای توصیه محصولات به مشتریانمان، یادگیری ماشینی را استقرار دادیم ممکن است احساس شود که پس از این تحول دلهره‌آور به نقطه عطف مهمی دست یافته‌ایم. اما همه این پیشرفت‌های کوچک و تدریجی اگر بر پایه ذهنیتی مشتری‌محور باشد سبب موفقیت تحول دیجیتال می‌شود.
راه‌اندازی هدف نیست، بلکه نخستین قدم در مسیر سفر است. بهبود و تکامل مستمر سیستم‌ها و فرآیند‌ها است که سیستم‌ها و فرآیند‌ها را با نیاز‌های سازمان، انتظارات مشتری و تغییرات بازار همسو می‌کند.
تحول دیجیتال سفری پیوسته برای تغییرات مداوم جهت برآورده‌سازی ترجیحات و نیاز‌های مشتری است که به‌طور عمده از طریق بهبود فرآیند‌های عملیاتی و نقاط تماس مشتری انجام می‌شود؛ بنابراین مدیران عامل به جای واکنش بیش از حد به هر تغییر در بازار سازمانشان یا کاهش موقت شاخص‌های کلیدی عملکرد، باید بر درک نیاز‌های برآورده‌نشده مشتریان تمرکز کنند و برای برآورده‌سازی آنها، پیوسته راهکار‌ها و فرآیند‌های درون‌سازمانی را توسعه دهند. این شیوه ارتباط و موفقیت بلندمدت را تضمین می‌کند.
باعث تاسف است که «خستگی از تحول دیجیتال» عبارت رایجی شده است. نگارنده ناامیدی بسیاری از مدیران، رهبران تحول دیجیتال و کارکنان آنها را از تغییرات پیوسته که نتیجه دلپذیری به همراه ندارد درک می‌کند. با این حال یادآور می‌شود که تحول دیجیتال موفقیت‌آمیز با پیروی از این توصیه‌ها و تعهد به تغییر فرهنگی پیوسته و متمرکز بر بهبود مستمر و تحقق اهداف فردی امکان‌پذیر است. در این صورت تیم تحول دیجیتال موفق شده و مشتریان از مزایای آن بهره‌مند خواهند شد.
