دگردیسی سازمانی پر از دردسر است و نادلا و سایر رهبران ارشد مایکروسافت باید به سختی تلاش می‌کردند. آنها باید از چیز‌های زیادی می‌گذشتند. دنیای منظم و زندگی خوب و سودآوری داشتند. اما هنگام نوآوری و دگردیسی، انگار هیچ چیز ثابت نیست. همه چیز متغیر است و روی آینده مطمئن خود قمار کرده اید. البته که راه دیگری برای جذب جاه طلب‌ترین استعداد‌های بازار وجود ندارد. مایکروسافت مدت‌ها از نظام رتبه بندی اجباری کارکنان استفاده می‌کرد.
شرکت‌ها بعد از اینکه بزرگ و پیشرو (سهم بالا در فروش و جذب مشتری) می‌شوند به دو دلیل «رضایت افراطی از خود» و «چاقی سازمانی»، چابکی سال‌های اول را از دست می‌دهند و به تدریج از رقبا جا می‌مانند. مایکروسافت یکی از همین غول‌ها است که مدت‌ها، دفاع را به حمله ترجیح می‌داد؛ اما اخیرا با دو ابتکار، به طرز عجیبی در فهرست «۲۶شرکت پایبند به نوآوری مستمر» قرار گرفت.
به گزارش دنیای اقتصاد، چگونه مایکروسافت فرهنگ نوآوری خود را احیا کرد؟ سال‌ها مایکروسافت به عملکرد دفاعی در حوزه فناوری جهان معروف بود؛ انگار که هیچ‌گاه خودش نوآوری تحول آفرینی ارائه نمی‌کرد و فقط به دنباله روی یا دفاع از حقوق ویندوز مشغول بود. با این حال، در پی شراکتش با اوپن ای‌آی (OpenAI) و چالش هایش با سلطه موتور جست‌وجوی گوگل، بعد از دور زمانی، استراتژی تهاجمی در پیش گرفته است. این تغییر بزرگ، مانند یک دگرگونی فرهنگی به نظر می‌رسد که توسط ساتیا نادلا، مدیرعامل شرکت راه افتاده است. او چنین تغییری را از زمان شروع کارش به عنوان مدیرعامل جدید شرکت آغاز کرده است؛ زمانی که کارکنان را به لحظه‌ای اگزیستانسیالیست و بازنگری در رسالت شرکت دعوت کرد. او سپس تغییراتی استراتژیک ایجاد کرد که شرکت را قادر می‌ساخت مانند یک استارت‌آپ فکر کند و تصمیماتی بگیرد که ناشی از تعهد و هم‌راستایی با مسیر جدید شرکت باشد.
سال‌هاست که رصدکنندگان حوزه فناوری، شرکت مایکروسافت را به عنوان یک پدیده غیرعادی قرن بیست ویکم می‌شناسند؛ شرکتی چاق و خرسند از انحصار سیستم عامل ویندوز خود. این غول فناوری دهه هاست که نوآوری تحول آفرینی نداشته است. مایکروسافت به قدر کافی ثروتمند است که همواره استراتژی یک دنبال کننده سریع را داشته باشد؛ صبر می‌کند که شرکت دیگری به یک نوآوری موفق برسد و سپس با سرمایه‌گذاری سنگین و سریع به دنبال آن شرکت حرکت می‌کند. مایکروسافت بیش از اندازه بزرگ و بوروکراتیک شده است که قادر باشد خودش پیشگام و رهبر یکی از بازار‌ها شود. بار‌ها داستان‌هایی درباره جف بزوس، مدیرعامل آمازون نقل شده که به کارکنان تذکر می‌دهد که همواره به دنبال بهبود باشند و هیچ‌گاه مانند مایکروسافت، شرکت همسایه شان در سیاتل به وضعیت کنونی خود راضی نشوند.
با این حال، در ۷ فوریه سال‌جاری، مدیرعامل مایکروسافت، ساتیا نادلا به خبرنگاران گفت که هوش مصنوعی در حال ایجاد «یک روز جدید در سرچ» است. در بحث سرچ و موتور جست‌وجو نیز مانند همه حوزه‌های فعالیت مایکروسافت (البته به جز سیستم عامل) محصول این شرکت به عنوان بینگ، هیچ‌گاه توان رقابت با موتور جست‌وجوی گوگل را نداشته است. اما آن‌طور که از مصاحبه نادلا مشخص شده است، مایکروسافت قصد دارد با ادغام فناوری چت جی پی تی شرکت هوش مصنوعی اوپن ای‌آی، نسل جدیدی از موتور‌های جست‌وجو را در قامت بینگ معرفی کند. فناوری جدید هوش مصنوعی این امکان را خواهد داد که موتور جست‌وجوی بینگ، اقدام به تولید مستقیم اطلاعات برای کاربران خود کند؛ نه آنکه فقط لینک‌های مرتبط را یافته و پیشنهاد دهد. با چنین کاری، مایکروسافت به طور مستقیم گوگل را به چالش خواهد کشید. این تلاشی برای رقابت نوآوری در خاک مادری گوگل است.
قرار نبود چنین اتفاقی بیفتد؛ به ویژه برای گوگل. این شرکت پیش از این و در سال ۲۰۱۴ توسط دستیار صوتی مبتنی بر هوش مصنوعی ساخته شرکت آمازون به نام الکسا آسیب دیده بود. گوگل که گویا به اندازه کافی از این شکست درس گرفته بود، در سال ۲۰۱۶ اعلام کرد که اولویت نخست خود را هوش مصنوعی خواهد گذاشت؛ تا جایی که نامش تداعی کننده هوش مصنوعی شود. شکی نیست که مشکل گوگل در مهندسی نبود. آنها پیشرفت‌هایی اساسی در حوزه هوش مصنوعی داشته اند. حتی روبات چت لامدا که ابتدای این ماه به طور آزمایشی معرفی شد و به رغم هزینه‌های سنگین پر از اشتباه بود، تقریبا به همان اندازه محصولات مشابه رقبا خوب بود.
این روبات به اندازه کافی پیشرفت داشته است که بتواند حرکت به سمت نسل جدید سرچ را امکان پذیر سازد. اما موضوعی مهم‌تر از مهندسی و فناوری‌های شرکت وجود دارد. ما مدتی است که می‌دانیم موفقیت‌ها و تحولات های‌تک، بیش از آنکه وابسته به فناوری باشد، به فرهنگ شرکت، تصمیمات مدیریتی و شیوه متمایزسازی شرکت ربط دارد. برخی می‌گویند که جایگاه گوگل به عنوان رهبر بازار، آن را مجبور کرده است که محتاطانه حرکت کند تا به این صورت از نفرت پراکنی‌ها و شایعات در امان بماند. دیگران به ستایش از کوین اسکات، مدیرکل فناوری آفیس از سال ۲۰۱۷ تاکنون می‌پردازند که در ادغام با لینکدین حضور داشت، یک سال بعد با شرکت اوپن ای‌آی وارد شراکت شد و تکانی عظیم به نوآوری‌ها و پیشرفت‌های فناوری مایکروسافت داد.
این توضیحات تا حدی دلیل اتفاقات اخیر را تشریح می‌کند، ولی به تمام ماجرا نمی‌پردازند. چطور مایکروسافت ملال انگیزی که رو به تباهی تدریجی می‌رفت، به یکباره در موضع عرضه‌ای به بازار قرار گرفته است که می‌تواند آن را رهبر بازار سرچ کند؟ همان‌طور که هر ریش سفید حوزه کسب و کار به شما خواهد گفت، هیچ‌گاه یک فرد به تنهایی، هر قدر هم که متخصص و با‌استعداد باشد، توان متحول سازی یک شرکت را ندارد. فرهنگ آن باید تغییر کند.
من و تیمم به تازگی یک پروژه پژوهشی را برای درک بهتر نوآوری‌های جاودان به پایان رسانده ایم. ما می‌خواستیم بدانیم که چرا شرکت‌ها حتی پس از موفقیت‌های اولیه خود به نوآوری ادامه می‌دهند. برای پاسخ به این پرسش، از ۶۸۷۳ مدیرارشد، چهره‌های دانشگاهی و مصرف‌کنندگان در سطح جهان نظرخواهی کردیم. نظرسنجی‌ها مربوط به وضعیت ۲۶ شرکت جهانی بود. آنها را بر اساس میزان چابکی و نوآوری شان به سه دسته بالا، متوسط و پایین تقسیم کردیم. این موضوع را بررسی کردیم که عملکرد آنها در فهرستی طولانی از فعالیت‌ها و ویژگی‌های هر شرکت چگونه است. برای کسب این اطلاعات به مصاحبه با مدیران ارشد، مدیران اجرایی، کارکنان صفی و کارکنان پیشین پرداختیم و گفته‌های آنها را کدگذاری کردیم.
بر اساس این اقدامات، چند شرکت مختلف را پیدا کردیم که به نظر راز نوآوری مستمر را کشف کرده بودند. حضور برخی از آنها در فهرست ما قابل انتظار بود: اپل، آمازون و تسلا. با این حال، چند نام غیرمنتظره هم در فهرست به چشم می‌خورد. مهم‌ترین شگفتی آن بود که مایکروسافت به فهرست ما راه یافته بود، ولی گوگل/ آلفابت دیده نمی‌شد. من خودم از دهه ۱۹۹۰ میلادی در دره سیلیکون کار می‌کنم و حضور مایکروسافت در فهرست نوآوری مستمر، برایم تعجب آور بود. اما زمانی که به طور دقیق‌تر موضوع را بررسی کردیم، متوجه اتفاقی شگفت انگیز در مایکروسافت شدیم: فرهنگ سازمانی آنها تغییر کرده بود و به جای دفاعی بازی کردن، تهاجم را در دستور کار قرار داده بودند.
این فرآیند با تصدی کرسی مدیرعاملی توسط نادلا در سال ۲۰۱۴ شروع شده بود؛ زمانی که هیات‌مدیره مایکروسافت او را جایگزین مدیرعامل بازنشسته شان استیو بالمر کردند. نادلا در آن زمان ریاست واحد محاسبات ابری را بر عهده داشت که به سرعت در حال رشد بود. با این حال، به نظر نمی‌رسید که ارتقای او بتواند تکانی به آن غول کم تحرک بدهد. اما نادلا و هیات‌مدیره خسته از تماشای این بودند که فعالان جهان فناوری یک به یک در حال عبور از مایکروسافتی هستند که زمانی رهبر بازار بود. او اعلام کرد که زمان «کشف دوباره روح مایکروسافت، دلیل ما برای بودن» است. فقط تلاش جدیدی برای تعیین رسالت شرکت صورت نگرفته بود. نادلا آن را لحظه‌ای اگزیستانسیالیست کرده بود.
فلسفه وجودی و دلیل بودن آن را زیر سوال برده بود. مدت‌ها قبل رسالت پیشین مبنی بر آنکه «کامپیوتر‌ها در تمام خانه‌ها با نرم افزار‌های مایکروسافت به راه بیفتند» تحقق یافته بود. شرکت نیاز به رسالت جدیدی داشت تا بتواند برنامه نویسان و مهندسان خود را جذب و برانگیخته کند. در این صورت می‌توانست سودآوری خود را تثبیت کند.
نادلا به همراه همکاران رسالت جدیدی برای شرکت تعیین کرد: «توانمندسازی تمام افراد و تمام سازمان‌ها در سیاره برای دستاورد‌های بیشتر.» تغییر رسالت شرکت، با یک تحول استراتژیک همراه شد. به جای دفاع از دارایی‌های خود از طریق دفاعی عمل کردن، وارد حمله شدند. آنها سرمایه‌گذاری‌های سنگینی روی فناوری‌های موجود خود کردند و آماده پرش بر فرصت‌های نوظهور شدند.
مشهودترین تغییر، در بیرون شرکت بود. برای دهه ها، مایکروسافت در مقابل هر شراکتی مقاومت می‌کرد. به هر حال، در دهه ۱۹۸۰ میلادی، حفظ مالکیت سیستم عامل داس (DOS) و سایر بستر‌های نرم افزاری نفع بزرگی برای آنها به همراه آورده بود. طبیعی بود که طعم شیرین آن سیاست موفق در کام شرکت بماند و دهه‌ها بکوشد با همان فرمان به پیش برود. اما مایکروسافت برای تحقق تعهد اگزیستانسیالیست جدید خود، باید دارایی‌های کلان خود (از جمله منابع مالی و استعداد‌های مهندسی) را با دارایی‌های سایر شرکت‌ها ترکیب کند. شیوه کار، باز کردن بستر‌های دیگر و سرمایه‌گذاری در شراکت بود.
این تغییر رویه به دو شیوه نمود یافت. نخست، مایکروسافت از سیستم‌های عامل رقبا مانند لینوکس و آی اواس (iOS) استقبال کرد و به پشتیبانی از ابزار‌های واقعیت مجازی دیگر شرکت‌ها پرداخت. دوم، با درک چابکی کارآفرینانه استارت‌آپ ها، شروع به سرمایه‌گذاری در تعدادی شرکت کوچک در خط مقدم فناوری کرد. نادلا همچنین این جسارت را داشت که افراد مستعد از تعدادی از شرکت‌های زیرمجموعه و خریداری‌شده را ترفیع دهد (از جمله آنها کوین اسکات بود). گاهی در خرید استارت‌آپ‌ها یا ادغام و تملک با دیگر شرکت‌ها، دسترسی به افراد مستعد، مهم‌ترین نفعی است که نصیب شرکت مادر می‌شود.
تحول فرهنگی مایکروسافت برخلاف اندازه غول پیکر آن، شامل چند ویژگی استارت‌آپ‌ها بود. یکی از این ویژگی ها، دل مشغولی به مشتریان بود. مایکروسافت محصولات نرم افزاری پرشماری به فروش رسانده بود که بسیاری از آنها به روش‌های مختلف اتصال آنلاین داشتند. نادلا به جای آنکه به دنبال فروش برود، شاخص‌های اولیه و ثانویه عملکرد در بازار‌های نویدبخش را بررسی کند یا حتی به بررسی نظرات مشتریان بپردازد، بخشی از توسعه دهندگان محصول خود را موظف به درک این موضوع کرد که مردم از چه برنامه‌هایی استفاده می‌کنند.
آنها داشبورد‌هایی طراحی کردند تا رفتار مصرفی کاربران در ماه گذشته را مشاهده کنند. آنها به این صورت می‌توانستند نگاهی به روز از بازار به دست آورند. شرکت همچنین استعداد‌های مهندسی خود را آزاد گذاشت تا به بررسی احتمالات جدید بپردازند. آنها می‌توانستند پس از بررسی و آزمایش و خطا‌های خود پیشنهاد دهند که چه کار‌های دیگری می‌توان انجام داد. همان‌طور که نادلا درباره این تغییر تیم مهندسی نوشته است، «آنها با رویا‌هایی بزرگ به مایکروسافت می‌آمدند، ولی انگار تنها کاری که می‌توانستند بکنند، پاسخگویی به مدیرانشان، اجرای فرآیند‌های مالیاتی و جروبحث در جلسات بود». به این دلیل، شرکت از سلسله مراتب اداری کاست و مهندسان را از بیشتر قوانین و کنترل‌های نهادی مصون کرد. به عنوان مثال دیگر لازم نبود از قوانین مدون برای شیوه ارتباط با کارکنان و مدیران سطوح مختلف پیروی کنند. به این صورت می‌توانستند پاسخ‌هایی را که دنبالشان بودند، به سرعت به دست آورند.
مهندسان «جریان اصلی رودخانه مایکروسافت شدند؛ به جای آنکه مرتد‌ها درگیر جدال‌های روزانه باشند». سوار شدن مهندسان بر امواج، شرکت را بهتر قادر می‌ساخت تا واکنشی مناسب به فرصت‌ها و تهدید‌های ناگهانی داشته باشد. مایکروسافت حتی اسپانسر رویدادی شد که آن را بزرگ‌ترین هکاتون (هک+ماراتن) خصوصی جهان نامیدند. در این رویداد، مهندسان شرکت می‌توانستند بر هر پروژه‌ای که دوست دارند، به همکاری با یکدیگر بپردازند. این رویداد سالانه به تدریج بیش از ۱۰هزار نفر را از صد‌ها شهر مختلف دور یکدیگر جمع کرد. هرکدام از هکاتون‌ها فقط چند روز طول می‌کشید و بین سیلو‌های اطلاعاتی جداگانه ارتباط ایجاد کرد. افراد و شرکت‌ها همچنین می‌توانستند از طریق آشنایانی که در این رویداد‌ها پیدا می‌کردند، روی پروژه‌های تجاری جدیدی کار کنند و مشکلات ریشه دار را هم از طریق همفکری و همکاری برطرف کنند. این رفتار‌های مایکروسافت، بیشتر شبیه رفتار‌های یک استارت‌آپ بود تا یک غول تن آسا و محافظه کار.
دگردیسی سازمانی پر از دردسر است و نادلا و سایر رهبران ارشد مایکروسافت باید به سختی تلاش می‌کردند. آنها باید از چیز‌های زیادی می‌گذشتند. دنیای منظم و زندگی خوب و سودآوری داشتند. اما هنگام نوآوری و دگردیسی، انگار هیچ چیز ثابت نیست. همه چیز متغیر است و روی آینده مطمئن خود قمار کرده اید. البته که راه دیگری برای جذب جاه طلب‌ترین استعداد‌های بازار وجود ندارد. مایکروسافت مدت‌ها از نظام رتبه بندی اجباری کارکنان استفاده می‌کرد.
در این نظام رتبه بندی، کارکنان روی نمودار زنگی شکل (موسوم به نمودار توزیع نرمال) قرار می‌گرفتند و برای ارتقای سطح یک نفر، فرد دیگری باید تنزل جایگاه می‌گرفت. در مایکروسافت، فرهنگ خودپسندانه «ما در مقابل آنها» و «هیچ کس را به اسارت نگیرید (کسی را زنده نگذارید)» وجود داشت و این فرهنگ، دیگر در راستای رسالت شرکت نبود.
نادلا اعلام کرد که مایکروسافت برای به دست آوردن جسارت دوباره یک شرکت جوان و تعهد کامل به چشم انداز جدیدش، پس از ورود به سرزمین جدید، تمام کشتی هایش را آتش خواهد زد: این شرکت دیگر اقدام به ارائه آپدیت سیستم عامل ویندوز خود نخواهد کرد که هم اینک جایگاهش تضعیف شده است. مدیرعامل مایکروسافت همچنین به سرمایه‌گذاری ۷میلیارد دلاری روی گوشی‌های هوشمند نوکیا پایان داد (به دلیل تقلیدآمیز بودن این پروژه) تا مهندسان شرکت بتوانند وقت خود را صرف پروژه‌های جدید کنند. نظام سنجش عملکرد و رتبه بندی اجباری کارکنان نیز کنار گذاشته شد. سپس شرکت برای گسترش بازار خود، چند استارت‌آپ دیگر را خریداری کرد.
به جای سرمایه‌گذاری بر برنامه‌هایی مانند طرح گوشی هوشمند نوکیا که فقط به دنبال تقلید از دیگران بودند، به خرید استارت‌آپ‌هایی پرداختند که در حوزه فعالیت خود پیشگام و دنبال تحول آفرینی بودند: بستر رسانه اجتماعی کاری لینکدین را با ۲۶میلیارد دلار خریداری کرد، بستر توسعه دهندگان و برنامه نویسان گت هاب (GitHub) را با ۷ میلیارد دلار خرید و سپس در خریدی سنگین، مالکیت شرکت توسعه بازی‌های ویدئویی اکتیویژن بلیزارد (Activision Blizzard) را به دست آورد. این اقدامات مایکروسافت روشن ساخت که تنها مسیر قابل قبول برای آنها، حرکت رو به جلو است. کارکنان متوجه شدند که دوران دفاع از دارایی‌ها تمام شده و مجبور به موفقیت به سبک جدید هستند.
در همین زمان، گوگل دقیقا در موضع خلاف جسارت گیر افتاده است. گوگل درگیر حواشی و مشکلات قانونی و افکار عمومی شده است و مایکروسافت به‌رغم تمام این مشکلات به بازی تهاجمی خود ادامه می‌دهد.
گوگل همچنین در پی نگرانی از شیوه کسب درآمد از حوزه سرچ، اولویت خود را بر موبایل، محاسبات ابری و سخت افزار گذاشته است که در هیچ‌کدام از این موارد رهبر یا حتی پیشگام بازار نیست. گوگل حتی با آنکه سرمایه‌گذاری سنگینی روی هوش مصنوعی داشته است، آن را به شیوه‌ای ریسک گریز و تدافعی انجام می‌دهد. تمام شرایط، اوضاع را به نفع مایکروسافت آماده ساخته و در صورت معرفی خدمت جدید آنها به بازار، شاهد تحولی اساسی خواهیم بود. البته هنوز گوگل می‌تواند در بلندمدت پیروز شود، ولی اکنون رقابتی واقعی شکل گرفته و نیازمند یک تغییر فرهنگی مشابه مایکروسافت است. احیای مایکروسافت، یک مورد غیرعادی است، ولی هر شرکتی می‌تواند به شکلی مشابه، از دفاع به حمله برود.
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: hbr
