کارکنان توجه می‌خواهند نه پاداش

اگر خواهان کارکنانی پرانگیزه و مشتاق هستید، یکی از موثرترین راه‌ها توجه به شیوه ترشح ماده شیمیایی دوپامین در مغز آنهاست. به طور کلی دوپامین با هر موفقیت کوچک یا بزرگی در مغز آزاد می‌شود، ولی میزان آن به توجه و قدردانی دیگران بستگی دارد.

به گزارش دنیای اقتصاد، استیون جانسون در کتاب خود با نام ذهنِ کاملا باز: مغز و علم عصب شناسی زندگی روزمره می‌نویسد: «دوپامین مانند نوعی حسابدار لذت است. این ماده پاداش‌های مورد انتظار مغز را پیش‌بینی می‌کند و اگر پاداش واقعی از میزان پیش‌بینی شده بالاتر یا پایین‌تر باشد، هشدار می‌دهد. این کار تقریبا مانند همان کاری است که یک تحلیلگر بازار سهام در قبال گزارش‌های فصلی شرکت‌ها انجام می‌دهد: اگر عملکرد شرکت مطابق با انتظارات بازار باشد، هیچ خبر خاصی نخواهد بود. اما اگر گزارش‌ها نشان از ضرری غیرمنتظره یا سودی ناگهانی بدهند، موضوعی برای صحبت وجود خواهد داشت. اگر شما هم انتظار پاداش خاصی داشته باشید و پاداش مورد انتظار تحقق یابد، تغییر خاصی در سطح دوپامین بدن شما رخ نخواهد داد. اما اگر پاداش از شما دریغ شود، به همان اندازه دوپامین کاهش خواهد یافت. اگر هم پاداش بهتر از حد انتظاری نصیب تان شود، مغز شما دوپامین اضافه‌ای آزاد خواهد کرد که مانند اعلامیه درباره اخبار خوب است.»

مدیران کوته بین سراسر جهان، بهانه‌های فراوانی برای قدردانی نکردن و جشن نگرفتن موفقیت‌های کارکنان خود دارند. آن‌ها ادعا می‌کنند که افراد حرفه‌ای باید به اندازه کافی پاداش درونی از خود کار دریافت کنند (که نیازمند تشویق و انگیزه بیرونی نباشند). در ایالات متحده معروف است: «بی خبری، خوش خبری است.» در آلمان می‌گویند: «اخم نکردن به اندازه کافی تمجید است.» در فرانسه معروف است: «فقدان انتقاد، نوعی تحسین خاموش است.» چنین بهانه‌های رایجی را در بسیاری از کشور‌های دیگر مانند برزیل، روسیه و تعداد فراوانی از کشور‌های آمریکای لاتین می‌توان مشاهده کرد.

مشکل چنین جملاتی غیرمنطقی بودن آن‌ها نیست. اتفاقا کاملا هم منطقی هستند. برنامه ریزی یک ماشین به نحوی که تا زمان بروز یک مشکل، پیوسته کار کند، حرف ندارد. مشکل آن است که واقعیت‌های انکارناپذیر روان‌شناسی تکاملی را نادیده می‌گیرد. شالوده اقتصاد رفتاری درک تفاوت‌های شیوه کار کد‌های کامپیوتری و شیوه فعالیت‌ها در مجموعه انسان است. نمی‌توان حقایق عصب شناسی را رها کرد و بر هر کدام از بهانه‌های بالا تاکید داشت. انسان‌ها طالب دوپامین هستند. در نبردی بین طبیعت انسان و منطق، طبیعت انسان همواره برنده می‌شود.

فقط یک چهارم آمریکایی‌ها چنان اعتماد به نفس و انگیزه درونی دارند که محتاج تایید و تشویق دیگران نباشند. ۴۰‌درصد دیگر از آن‌ها اعتماد به نفس دارند، ولی گاهی دچار تردید می‌شوند. چگونه یک کارمند می‌تواند پیش‌بینی کند که آیا تلاش هایش مورد قدردانی قرار خواهد گرفت یا نه؟ نمی‌تواند پیش‌بینی قطعی داشته باشد. فقط می‌تواند بر اساس شیوه رفتار مدیر و همکارانش در گذشته، حدسی آگاهانه بزند. اگر موفقیت‌ها و سخت کوشی گذشته او دیده شده باشد، احتمال دارد که باز هم این اتفاق برایش بیفتد.

به همان دلیل که یک ماهیگیر ممکن است در منطقه خاصی از رودخانه باقی بماند، کارکنان نیز در جایی که مورد تشویق و قدردانی قرار گرفته اند، به فعالیت ادامه خواهند داد. کسانی که پیش‌بینی می‌کنند برای موفقیت‌های آتی خود مورد تحسین قرار خواهند گرفت، احساس الزام بیشتری برای سخت کوشی خواهند داشت، با توان بیشتری تلاش خواهند کرد، به جست‌وجوی راه‌هایی برای بهبود عملکرد خود خواهند پرداخت و ایده‌های بیشتری تقدیم شرکت خواهند کرد.

در طرف مقابل، اگر دستاورد‌ها با چیزی بیش از یک «تحسین خاموش» مواجه نشود، مغز به دنبال راهکار‌های دیگری برای کسب تحسین و تشویق برمی آید. ۱۸‌درصد از کارکنان آمریکایی در مورد اینکه تلاش هایشان تحسین می‌شود، نظر خاصی ندارند. ۱۷ درصدشان نیز تردید دارند که تحسین شوند. این رقم در بین کانادایی‌ها هم مشابه است. اما نسبت بدبینی نسبت به تحسین‌های آتی به ۲۰‌درصد در استرالیا و ۲۴‌درصد در بریتانیا می‌رسد. در این صورت، شاید کارکنان به فکر بیفتند شاید توجه و تشویق کافی را در پروژه‌ای دیگر، با مدیری دیگر یا حتی در شرکتی دیگر بتوانند پیدا کنند. در ادبیات پژوهشی، گاهی به این اتفاق، «انقراض» رفتاری گفته می‌شود. فرد ممکن است کار‌های فوق العاده‌ای برای شرکت انجام داده باشد، اما مورد توجه و قدردانی کافی قرار نگرفته باشد. آنچه یک شرکت به رسمیت نمی‌شناسد، نباید انتظار تکرار آن را داشته باشد. کارکنان مانند ماهیگیری که در یک نقطه رودخانه چیزی نصیبش نشده است، جای خود را تغییر خواهند داد. کسانی که (براساس تجربه گذشته) کمترین انتظار برای تشویق‌های آتی را دارند، ۱۷ برابر کارکنانی که بیشتر از همه تشویق شده اند، به فکر ترک شغل می‌افتند. آن‌ها همچنین ۱۴ برابر دسته دوم، فعالانه به دنبال استعفا خواهند رفت.

تقریبا در تمام کشورها، سعی بر آن است که فقدان توجه و قدردانی از کارکنان با افزایش حقوق و پاداش آن‌ها جبران شود. پرتغالی‌ها گاهی می‌گویند: «تو هم اینک بابت کاری که می‌کنی، حقوق خوبی گرفته ای.» استرالیایی‌ها می‌گویند: «دریافت حقوق و پاداش مانند قدردانی شدن است.»، اما این‌طور نیست. مغز مبادلات مالی و اجتماعی را متفاوت از یکدیگر پردازش می‌کند.

این مسأله هیچ جا به خوبی سریال ساینفلد به نمایش گذاشته نشده است. جایی که جری کادوی تولدی به الین داد و مشخص شد که آن کادو مقداری پول است.

هرچند ۱۸۲ دلار، مبلغ به ظاهر بالایی بود، الین از دست جری ناراحت شد. انتقادش این بود: «پول؟ به من پول کادو می‌دهی؟ چنین کادویی را دایی‌ها می‌دهند.» در این لحظه، کریمر از دیگر شخصیت‌های سریال از راه رسید و یک نیمکت چوبی ساده هدیه داد. اما آن نیمکت ساده همان چیزی بود که الین رویایش را داشت.

تشکر و قدردانی یک تعامل اجتماعی است. مغز به آن بهای فراوانی می‌دهد؛ چرا که نوعی تضمین بقاست و مغز هم طی فرآیند تکامل برای بقا طراحی شده است. انگار ارتباط اجتماعی قدرتمندی شکل گرفته و فرد به قبیله و گروه جدیدی ملحق شده است که شانس زنده ماندنش را افزایش می‌دهد. پول چنین معنایی ندارد. حتی پاداش در فیش حقوقی هم چنین معنایی ندارد و اغلب نیز صرف مخارج متداول می‌شود؛ نه هدیه یا خریدی متمایز که در آینده نیز فرد را به یاد شرکت و مدیرش بیندازد.

نویسنده: Rodd Wagner
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته ازکتاب: مهره‌ها