الکساندر کالوین، رئیس دانشکده روابط صنعتی و کار در دانشگاه کرنل، می‌گوید عمل مقایسه و قرار دادن کارگران در مقابل یکدیگر اغلب به روحیه، همکاری و بهره‌وری کارکنان آسیب می‌رساند. رتبه‌بندی پشته به یک روش نسبتا رایج تبدیل شده است، ولی با وجود این یک محیط کار بسیار خشن ایجاد می‌کند.
از سال ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ میلادی که جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک بود آنچه را که درآن زمان به عنوان یک رویکرد مدیریتی «صادقانه» و «کارآفرینانه» شناخته می‌شد، رایج کرد: و آن عبارت بود از اینکه کارمندان را رتبه‌بندی کنید، سپس ۱۰درصد پایین را اخراج کنید. این عمل که به عنوان «رتبه و انحراف» شناخته می‌شود، نهایتا توسط جنرال الکتریک کنار گذاشته شد. زیرا رهبران منابع انسانی داخلی دریافتند این عمل در جذب پتانسیل آینده با شکست مواجه شده، به روحیه آسیب می‌رساند و عملکرد را افزایش نمی‌دهد.
به گزارش دنیای اقتصاد، محققان دریافتند که بررسی عملکرد مبتنی بر رتبه‌بندی کارکنان نمی‌تواند نحوه کار افراد را تغییر دهد، و نارضایتی از فرآیند ارزیابی ارتباط تنگاتنگی با نارضایتی عمومی از شغل، تعهد کمتر به سازمان و افزایش تمایل به ترک سازمان دارد. اما امروزه، شرکت‌هایی از آمازون گرفته تا متا در حال احیا این روش هستند و طبق گزارش‌ها از پروفایل یا رتبه بندی پشته برای مقایسه و ارزیابی استعداد‌ها استفاده می‌کنند. با ادامه اخراج‌ها در حوزه فناوری، کارشناسان می‌گویند که محبوبیت این روش در حال افزایش است. در اینجا دلیل بازگشت به رتبه‌بندی پشته آورده شده است.
کارشناسان به FASTCOMPANY می‌گویند «اخیرا رویه رتبه‌بندی کارمندان افزایش یافته است. به طوری که شرکت نرم افزار منابع انسانی Corvisio تخمین زده است که حدود ۳۰درصد از شرکت‌های Fortune ۵۰۰ کارمندان را رتبه بندی کرده اند. جان آرندز، مدیرعامل پلت‌فرم آموزش منابع انسانی Traliant می‌گوید: شرکت‌های بیشتری از سیستم‌های بررسی برای رتبه‌بندی کارکنان خود استفاده می‌کنند؛ که اگر به درستی انجام شود، می‌تواند به کارکنانی که رتبه پایین تری کسب می‌کنند کمک کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند. [اما]برای اینکه رتبه بندی‌های پشته به درستی کار کنند، باید اندازه گیری عملکرد عینی وجود داشته باشد.
جسیکا کریگل، پژوهشگر ارشد در Culture Partners می‌گوید افزایش قابل‌توجهی در تعداد، میزان استفاده و ارزش‌گذاری سازمان‌ها از ارزیابی‌های کمی کارکنان به وجود آمده است. او می‌گوید: «من شاهد افزایش محبوبیت رتبه بندی پشته به‌ویژه در حوزه فناوری بودم و ۱۰ سال را در اوراکل گذراندم. آن‌ها نه تنها استفاده از رتبه بندی پشته را شروع کردند و ادامه دادند، بلکه نرم افزار رتبه بندی پشته را که روز به‌روز محبوب‌تر می‌شد را به خارج از حوزه فناوری نیز فروختند. جان فرس، مدیر ارشد مشاور Ankura و عضو هیات‌مدیره موسسه نیروی کار، می‌گوید یکی از دلایل رایج‌تر شدن رتبه بندی پشته این است که فناوری جدید به سازمان‌ها امکان جمع آوری داده‌های بیشتر در مورد کارگران را می‌دهد. او می‌گوید: «رتبه بندی پشته محصول فرعی تحول دیجیتال است. «اما لزوما مفید و دقیق نیست.»
درک نحوه عملکرد کارمندان کلید اداره موثر هر سازمانی است. الکساندر کالوین، رئیس دانشکده روابط صنعتی و کار در دانشگاه کرنل، می‌گوید با این‌حال، عمل مقایسه و قرار دادن کارگران در مقابل یکدیگر اغلب به روحیه، همکاری و بهره‌وری کارکنان آسیب می‌رساند. رتبه‌بندی پشته به یک روش نسبتا رایج تبدیل شده است، ولی با وجود این یک محیط کار بسیار خشن ایجاد می‌کند.
کالوین می‌گوید: افراد مدام احساس می‌کنندکه تحت فشارهستند. شما ممکن است به دلیل ترس نوعی از تلاش فردی را افزایش دهید، اما من آن را به عنوان یک راه‌حل فرهنگ محیط کار زیر سوال می‌برم چرا که نهایتا مزایا همکاری میان کارمندان و تمایل به ادامه مسیر برای سازمان را از دست می‌دهید. اساتید دانشکده کسب و کار وارتون دریافتندکه ترس کمتر در مقایسه با امید به کارگران انگیزه می‌دهد در حالی که ترس در نهایت می‌تواند به یک محیط کاری سمی منجر شود. این اتفاق درمایکروسافت در ابتدای قرن رخ داد.
کارگران مایکروسافت پس از سال‌ها الزام مدیران به رتبه بندی کارکنان، این عمل را «مخرب ترین» فرآیند در شرکت ذکر کردند. در سال ۲۰۱۲ یکی از کارمندان به Vanity Fair گفت: «این کار منجر به تمرکز کارمندان روی رقابت با یکدیگر به جای رقابت با شرکت‌های دیگر می‌شود که در نهایت مایکروسافت در سال ۲۰۱۳ سیستم رتبه‌بندی پشته سازمان را حذف کرد. جان فرس می‌گوید که ایجاد ذهنیت «ما در برابر آن‌ها «یک رویکرد رهبری سازمانی سالم و پایدار نیست. او می‌گوید: جک ولش اشتباه می‌کرد. جک ولش مردی است که ما فکر می‌کردیم یک رهبرسازمانی افسانه‌ای است، اما در واقع، او بر اساس ترس تیم خود را رهبری می‌کرد.
به رغم درخواست تجدیدنظر، دلایل زیادی وجود دارد که چرا سازمان‌ها ممکن است رتبه‌بندی پشته را احیا کنند. کریگل می‌گوید این روش در حال افزایش است؛ زیرا فناوری به سازمان‌ها این قدرت را داده است که داده‌های مربوط به کارمندان را به آرامی جمع‌آوری و مقایسه کنند. در زندگی کارگران، [رتبه‌بندی پشته]اغلب نامرئی است، چراکه پشت در‌های بسته اتفاق می‌افتد. از طرفی رهبران با کارگرانی که رتبه بندی پشته‌ای در خصوص آن‌ها اجرا شده است یا اینکه در کجای آن رتبه بندی قرار می‌گیرند ارتباط برقرار نمی‌کنند.
او همچنین پیشنهاد می‌کند که رهبران کسب و کار ممکن است از تکنیک‌های رهبری سازمانی «بسیار صادقانه» (و شاید خشن) مدیران اجرایی مانند ایلان ماسک پیروی کنند. از زمانی که ماسک مالک توییتر شده است، نسبت به عملکرد سازمان بدبینانه رفتار کرده، بخش‌های زیادی از کارمندان را بدون تشریفات اخراج کرده، برای وادار کردن کارکنان به بازگشت به دفتر از تهدید استفاده کرده و به طور قابل‌توجهی روحیه کارمندان را تضعیف کرده است.
در واقع، دیگران نیز به شباهت‌هایی بین ولش و ماسک اشاره کرده‌اند. روشی که ایلان ماسک تصمیم گرفت چه کسی اخراج شود، این بود که یادداشتی را در امتداد این جمله ارسال کرد: «به من بگویید افراد کم ارزش شما چه کسانی هستند»
کریگل می‌گوید: این رتبه‌بندی پشته‌ای محسوب می‌شود و در نهایت روش درستی برای رهبری یک تیم نیست.
با این‌حال، به نظر می‌رسد رتبه‌بندی کارگران در برابر یکدیگر از مزایای کمتری برخوردار باشد. در نهایت، فرس استدلال می‌کند که شرکت‌ها در رتبه‌بندی پشته سرمایه‌گذاری می‌کنند، زیرا می‌خواهند اخراج کارگران را توجیه کنند. او می‌گوید: رتبه بندی پشته به ما این امکان را می‌دهد که افراد را اخراج کنیم و همچنان احساس کنیم که آن‌ها سازمان‌هایی خوب هستند. در دنیایی که دیده شدن بسیار مهم است رهبران سازمانی به عنوان یک «شرکت خوب» دائما به دنبال بهانه‌هایی برای اتخاذ تصمیمات تجاری دشوار بدون عواقب هستند.»
مترجم: مرتضی ایراندوست
منبع: FASTCOMPANY
